转发 以融合管理为核心的医院基本建设与后期运维一体化管理的探索与实践

《全国医院后勤优秀论文奖》参评论文，作者：江苏省妇幼保健院苏红青、徐蓉宁、赵奕华。

【摘   要】近年来，医院的大型基本建设项目日益增多，基本建设项目完成后正式运维管理水平的高低，不仅直接影响着医院的整体服务效率和质量，还直接关系医院的全面安全。长期以来，特别是大型医院，后勤运维团队与基建团队部门存在着分管院领导不同、介入时间点不同、工作关注重点也不完全一致等情况，常常造成基本建设项目施工建设与运维的衔接脱节、遇到问题相互推诿、甚至造成安全事故等现象。江苏省妇幼保健院/江苏省人民医院医院妇幼分院为进一步贯彻落实精细化管理与一体化服务理念，运用融合管理理念“激活”医院跨部门合作，通过调整组织构架，实施医院建筑全生命周期的融合管理，将后期运维总务部门与基建团队在建设之初就融合管理，确保医院基础建设项目能快速、安全平稳的投入到医疗服务正式运行中。 

【关键词】医院后勤管理、后勤一体化管理、融合管理

随着社会经济的不断发展和医疗改革的不断深入，人民群众对医疗服务尤其是对妇幼健康方面的需求呈现多层次、多样化的趋势和特点。医院建筑是医院开展医疗服务、教学科研等工作的重要场所，几乎所有的医院，都面临着改善医院就医条件和工作环境、提高诊疗效率和医疗质量的机遇和挑战。医院建筑管理是一个整体、全面的系统过程,它是医学、工程、建筑、设备、安全、环保、社会、管理经济信息等方面结合的综合性管理，体现了专业化、规范化、科学化的管理理念和方法,是医院管理的一个重要组成部分[1]。我院为贯彻落实全国妇幼健康工作会议的要求，满足我院日益增长的妇幼健康服务的需求，对我院的院区进行改造扩大并通过总务与基建融合管理的模式，创新实践了医院建筑管理，平稳接手了新建筑项目的运维，进一步提升了我院在妇幼方面的服务能力。

1、改革背景

2017年国务院发布《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，意见指出：“探索医院‘后勤一站式’服务模式，推进医院后勤服务社会化”。在医院后勤实施精细化管理[2]、信息化管理的今天，医院后勤一体化发展成为了新的医院后勤发展趋势[3]。

2016年中国医院协会发布的《医院管理指南》中指出医院总务工作是医院后勤保障系统的重要组成部分,医院的总务部门承担着医院的水电汽等能源管理、后勤保障设备维护、日常维修、绿化保洁等工作[1],同医院的正常运行息息相关[4],是医疗基础质量与医疗安全的基本要素[5]，基建部门则主要是负责扩建项目等一系列的医院基本建设工作，长期以来，尤其在大型综合性医院，后勤运维团队与基建团队部门存在分管院领导不同、各自工作参与时间不一样、工作着眼点不完全一致等情况，常常造成基本建设项目施工建设与运维的衔接脱节、遇到问题相互推诿、甚至造成安全事故等现象[6]。针对工作中总务与基建之间跨部门的流程不畅，合作缺乏主动性，效率低下等实际问题，我院提出了融合管理理念，旨在通过建立合理的跨部门沟通的流程和体系，借助信息化的手段，系统性对协作事项的完成情况进行跟踪与监督。

二、改革思路与目标

上世纪四五十年代，大型建筑与大型项目开始增加，太空航天、原子弹研制等等一系列工程对各部门之间的配合与系统管理提出了更高的要求，融合管理理念与项目管理理论开始兴起。融合管理主要基于兴起于上世纪四五十年代的项目管理理论，项目管理理论指在项目各项管理活动中,各个管理人员要结合相应的系统,综合自身的知识、技能以及外在技术、工具等,在规定时间、成本范围内,完成设定的工程目标,满足项目相关者的期望与要求[7]。于此同时，美国的大部分医院首先开始引入融合管理的理念，我国也对总务与基建的融合管理进行了一系列的探索，早在1998年浙江医科大学附属邵逸夫医院首先打破了国内总务、基建、膳食三科并举的管理模式，合并组建了总务部[8]。

我院作为一家省级三甲妇幼保健院，原有建筑面积31293㎡，床位仅397张，原建筑于1998年建设完成，使用已逾20年，体量、设施设备已远不能达到国家重大决策的部署要求，已远不能满足人民日益增长的医疗需求与国家对于妇幼工作的要求，因此我院于2012年启动立项等手续，2014年开始建设扩建一期工程，建设规模为62687.9㎡，建成后总床位数量增加至900张。针对基础建设工程较为庞大的情况，我院旨在通过成立总务先期入驻小组，建立基建-总务融合管理模式，达到参与基建项目建设的全过程管理并针对项目进行科学管理，为基建团队决策提供运维依据的目标；通过寻找建设项目中与今后使用、运维的矛盾，及时提出整改建议，解决建成后因使用或维保问题造成不适用及不必要返工的问题。通过引入融合管理的理念彻底解决因无有效沟通交流而造成建设与运维之间壁垒矛盾的目的。

三、改革方案

3.1打破定势，调整组织构架，保障融合管理取得实效

想要平稳、顺利、高效地完成医院基本建设工程项目管理，建立完善高效的决策机制是关键[9]。为保障总务部门能够顺利的高效平稳的接收基建项目，院党委会议打破一直以来的院领导分工定势，改由同一个副院长分管总务和基建两个部门，统筹对接工作，为交接工作的安全、高效做好顶层设计。总务处作为项目实施部门，负责对接工作的具体实施，基建办及院其他相关部门协同开展相关工作。同时建立项目组织构架，编制项目管理制度、项目目标、编写岗位说明书，明确岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、要求目标等。

3.2 提前介入，实施全生命周期管理，确保融合管理贯穿始终

全生命周期管理是指项目从发起、识别、筛选、准备、设计、融资、建造、运营、维护至终止移交的完整周期[10]。设计阶段，总务项目团队积极为基建团队决策提供历史运维数据，提供运维常出现问题的经验；施工阶段，及时提出整改建议，避免造成建成后因使用或维保问题造成不适用乃至不必要的返工；验收阶段，成立验收小组，从结构漏洞检查、设备设施运行调试等方面对新建院区进行全面检查验收，保障正式投入使用后的安全平稳运行。同时抽调总务运维骨干，跟踪项目施工，到现场、对图纸，向基建团队、厂家技术人员、施工人员学习，熟悉、了解、掌握各水电气等运行保障系统，解决运维人员对新系统新设备熟悉掌握周期过长问题，达到验收一个子项就能接手运行一个子项，基建项目整体验收后，总务即刻接手投运的目的。

面对新院区的落成，总务参与到工程项目全生命周期的管理，改变了以往总务运维人员在新建建筑全部竣工验收后才接手的局面，合理缩减了接手后对新系统、新设备的熟悉时间，改善了新建筑投运效益低、隐患大的情况，对新院区的高效、平稳接手起到至关重要的作用。

3.3建立清单，制订工作标准，确保融合管理项目组有据可依

医院的应急管理，是必须常抓不懈的一项重要任务[11]，尤其是在新项目接手前后的这一段时间，面对可能存在的设计和安装的缺陷，如何能够快速判断出问题出处，并且能够迅速地排除险情，给整改工作赢得宝贵的时间，是总务工作面临的一大难题，因此我处在新建院区提前入驻小组进驻的过程中，编制了一系列应急预案，并编制了运行评估检查表，将评估内容精分到每一个细则，评估任务分为4个大类，分别为保障类、物业类、被服类、供餐类，以保障类为例，内部含有9个子项目，力求将每一个细节检查到位[2]。通过评估检查，进行分析与反馈，完善与修改好融合管理项目组制订的工作标准。

4、改革成效

案例的成功实施，使我院的新建大楼施工一结束，就立即投入正常使用，立马缓解我院病床紧缺的局面，效益明显；新楼投入使用一年多以来，无一起停电、漏水等后勤保障事故发生，达到从基建工程到正式运行保障的平稳过渡，大大提升后勤保障能力，后勤服务满意度得到进一步提升，我院的妇幼服务能力迈上了新的台阶。

通过案例实施过程，完善标准制度化建立，达到可复制性。通过总结归纳该项目，整理出一套基建项目接手运行的流程、制度和资料，建立出可复制的标准化的基建项目接手运维制度。通过成立总务基建项目组的方式，实现了医院后勤的融合管理，为医院后勤的一体化发展提供了实践经验。

案例的成功实施也扩大了我院在行业内影响。我院相继接受浙江大学医学院附属妇产科医院、泰州市人民医院、广西壮族自治区妇幼保健院、新余市妇幼保健院、肇庆市妇幼保健院等国内外50余家医院、团体的参观。通过项目经验总结，参与编写由中国医学装备协会、医院建筑与装备分会征集的《家庭式产房建设标准》《医院建设BIM应用与管理--江苏省妇幼保健院工程实践》，在国内后勤建设与管理综合论坛多次项目分享，引起行业内广泛关注，并入选国家卫健委教育中心2019年度后勤管理组织奖案例。

5、保障措施

5.1科学应用多种管理手段，确保改革取得实效

现代化的管理手段与方法在医院建设中尤其重要，正确的手段和方法对医院后期运行及维护能创造多种便利条件并能够良好地控制建设成本[12]。项目实施全过程制定各类甘特图，按照甘特图规定的时间进行跟踪对照检查，及时调整，严格实施，确保高效有序的完成入接手运行工作；应用鱼骨图，从“黑天鹅”和“灰犀牛”两个角度对项目风险点进行排查，采用头脑风暴的方法就后勤服务中存在的问题展开讨论，列出风险清单，并根据清单上的内容进行一一排查，保障改革取得切实成效；5S管理则是从事组织再造，增进工作效率的重要法宝[13]，在改革过程中制定5S标准化管理制度，通过标准化制度的实施，规范项目组的各项行为，减少项目组运行中存在的风险，摆脱以往总务与基建相互推诿的情况。

5.2利用信息化平台，为改革提供大数据

后勤工作的精细化管理在很大程度上是依赖后勤信息管理化系统的,信息化管理系统能对后勤工作进行系统性的划分,并且加快后勤工作的进行。信息化管理系统能及时发现医院在电力、水力、暖气、通讯、电梯及各方面所存在的问题,并对问题进行准确的排查和检修,迅速的派专业的人员进行维修,保证医院临床工作的正常运行[14]。我院主要是通过BA系统、能耗管理平台、后勤综合管理三大信息平台，建立后勤安全预警体系为目标，以实时监控为手段，实现数据监测，故障报警，短信报警，报表统计，数据分析等功能，变被动式响应服务为主动服务，及时发现和解决安全隐患，提高故障处理效率和提升后勤综合管理水平。同时利用IBMS把各种子系统集成为一个“有机”的统一系统，其接口界面做到标准化、规范化，完成各子系统的信息交换和通讯协议转换，从而实现五个方面的功能集成：所有子系统信息的集成和综合管理、对所有子系统的集中监视和控制、全局事件的管理、流程自动化管理。较终实现集中监视控制与综合管理的功能，为项目达到安全、高效实施提供信息化管理。

6、结语

通过医院对总务处安全、高效接手基建项目的实践，可以看出：医院后勤融合管理的模式相比于传统的各科室单独管理的模式要更为高效，接手初期面临的困难更小，达到的项目效果更为理想。通过实施融合管理，提高我院后勤团队的合作能力，创建医院跨部门的团队凝集力，从而保障了医院后勤服务的连续、安全、高效运行。

参考文献：

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